领导首先是关系

我的一个好朋友，博士. 罗伯特丘纳德公司, Sagely认为校长几乎没有真正的权威，但却承担了学校的大部分责任.  这是真的! 任何坐过这个位置的人都会, 不加思索, 核实那句话的绝对真实性. 话虽如此，校长们仍然必须把事情做好.  他们必须推动学校的发展, 无论他们的学校在某一两个领域表现好坏, 总有改进和成长的空间. 校长是如何做到这一点的?  显而易见的事实是，他们完成任务的唯一途径是通过影响力和关系.  

The stark reality that principals have nearly no real “authority” but bear all of the responsibilities (legal and perceptual) for the successes of their schools; and that influence and relationships are the real tools of progress for principals, 重视人际交往能力.  因为建立关系需要时间, 新校长如何加快与员工建立关键关系的进程，以便他们在上任的第一年就能把事情做好?  这里也有一个朋友帮助了我，他的策略在我自己的职业生涯中被证明是成功的，我很高兴在这里分享它.  

被任命为校长可能是一种令人兴奋的经历.  不管是什么级别的任命, 小学, 中学, 高中或TK-8, 校长实际上是学校的首席执行官.  在最初的兴奋之后，新任命的人必须弄清楚如何深入了解他们的学校. 很多数据都很容易得到，尤其是学校的量化指标.  正如道格•里夫斯(Doug Reeves)所写，我们是一家数据丰富、但往往信息贫乏的企业. 获得定性度量需要时间和精力. Here by qualitative measures I mean things like: what are the overt systems and practices in the building; what traditions drive the school; what are the experience levels in the building; what are the staff, student and community expectations for the school; what does the school celebrate (overtly and less overtly); what challenges exist in the school and for the school; to name just a few.  对新校长的传统建议是，在他们上任的第一年，不要改变你的学校. 在试图过多地转移事情之前，先观察和了解组织. 这里面有智慧. 然而，孩子们为领导者的学习付出了代价. 那么如何才能更快地更好地理解定性度量呢?

在我的职业生涯中，我已经三次被任命为校长，并很幸运地帮助其中两所学校改善了绩效，建立了更可行的学校文化(现在说这对我的第三次任命还为时过早)。.  

在学年开始之前, 在新的任命上, 我和所有员工坐下来, 分类和认证(好, 尽可能多的人来见我)进行一对一的会谈.  我也会和学校的家长领导、一些学生以及我所在地区的领导坐下来. 我与他们进行“结构化访谈”. 我亲自打电话给所有员工安排这些会议.  大多数人都渴望见到他们的新老板. 他们很高兴能有一些时间坐下来讲述他们的故事. 当我和每个人坐在一起时，我会和他们分享这个简单的开场白, “这次会面是一次结构化的面试，我希望通过你的经历来了解你和我们学校.  这真的是一次对话. 我会从你和我遇到的每一个人那里得到信息，帮助我制定目标，并为第一年一起工作.“我发现为这些会议做好准备是很重要的. 我也总是尽量在一个舒适的地方举行这些会议, 一个适合谈话的人.  这意味着我不坐在办公桌前(这样做会是一种权力游戏)。. 我想让人们感到开放，这样他们才能真正分享. 以下是我问的问题:

1. 说说你自己和你在我们地区的经历.
2. 告诉我在这里工作/当学生/当家长是什么感觉.
3. 你认为我们学校最大的优势是什么?
4. 如果有的话，你想让我知道什么问题、问题或顾虑?
5. 如果你是我，作为即将上任的校长，你短期内会关注什么?  从长远来看?
6. 你还想问什么或讨论什么?

这些简单的问题在两个关键方面为我提供了金矿:第一, 他们帮助我对学校的工作和存在的挑战有了一个更广阔的视角(任何做过定性数据分析的人都知道，样本设置越广，出现的主题就越有可能有用)。.  By taking all of the staff; parent leaders; a group of students and district leaders through this process I have really gained rapid insight into key markers for the schools that I have been privileged to lead. 其次, 更重要的是, 这个过程帮助我很快与这些人建立了有意义的关系.  当然, 课堂访问和其他过程会有所帮助, 但通过在我任期即将结束时参加这些结构化的面试，我已经对大楼里的每个人都有了一种感觉. 简而言之, 这20-30分钟的谈话帮助我在学生踏进校门之前就与这些人建立了“关系”.  

还记得, 关系和影响力是校长做事的方式, 不是通过命令或行使权力.  通过结构化的面试过程, 在我担任过校长的三所学校里, 我已经能够加快我们一起做的工作，以提高学生的学习.  我已经能够确定员工认为成功的重要标志是什么，以便我能够更有效地支持他们实现这一目标. 通过帮助在通过结构化访谈确定的领域取得胜利，我能够在与员工和社区合作时获得更多的支持，以确定我们学校中较重的提升.  简而言之, 和人们一对一坐在一起的简单过程帮助我建立了有意义的关系，这也帮助我更有效地指导和影响人们，因为我们都在努力改善.  

在我目前的环境中，一个简单的例子是，在我的结构化访谈中，大多数教师和工作人员都表示，去年在课间休息和午餐监督方面遇到了挑战.  很明显，一些以前用来监督和让孩子们参与有组织的活动的机构去年被取消了. 结果，工作人员报告说，一旦孩子们从课间休息或午餐回到教室，老师就花了相当长的时间让他们重新集中注意力.  另外, 一至五年级学生在午餐期间和午餐后的冲突相关的定量测量显示存在问题.   在教职员工或学生真正开始新学年之前，结构化的面试就把这个问题带到了我关注的前沿.  我能够与地区领导合作，将开学时投入的资源投入使用. 到目前为止，这对每个人来说都是一件好事.  

在这个例子中, 我不仅能够了解工作人员, 但我能够在问题再次出现之前主动解决问题.  想象一下这一切要花多长时间, 以及学生和员工支付的费用, 我的选择是简单地观察我的第一年吗.  

The structured interview process helps to build relationships; identify strengths and challenges and ultimately to engage in the work of moving one’s school forward.   

我希望这对你有帮助.  

斯图尔特·考德威尔自1991年以来一直从事公共教育工作. 在初中和高中都教了七年之后, 然后他进入了行政部门, 在初中和高中担任副校长. 英格伍德的Woodworth-Monroe TK-8是他的第三任校长. 他的全部教育经历都是在市中心的第一修正案学校.

除了他的现场管理经验，考德威尔曾任教于MAED和Ed.D. 康考迪亚大学欧文分校的项目, 帮助教师为领导做好准备，帮助领导者为高级领导岗位做好准备. 他坚信教育的力量可以让我们的学生和家庭更公平地享受到我们社会的所有好处. 他热爱自己作为网站负责人和兼职教授的日常工作.